Wie sage ich unwiderstehlich NEIN?

Hallo und Servus!

„NEIN ist ein ganzer Satz!“

Dieses Zitat steht auf der knall-türkisen Motivationstasse unserer Beraterkollegin Claudia Kimich und ich muss jedes Mal grinsen, wenn ich sie mir aus dem Küchenregal in unserem Büro nehme, um mir einen Kaffee zu genehmigen.

Schön wär‘s, nicht wahr? 😉 Ich kenne nur wenige, denen es regelmäßig gelingt, ein NEIN mit Punkt hinzustellen und ohne Rechtfertigung stehen zu lassen. Wenn Du meinen Kollegen Markus kennst, weißt Du, er gehört dazu.

Über die Frage, welcher Deiner inneren Antreiber Dich dazu bringt, dem NEIN immer wieder ein Recht zu zimmern, ließe sich ein eigener Blog schreiben, vielleicht macht das ja Markus sogar demnächst. 😉 Diesen inneren Antreibern zu entkommen, wäre nämlich ein wunderbarer Schritt hin zu emotionaler Freiheit.

Ich komme heute von der mediativen Seite: NEIN sagen bedeutet, einen Konflikt zwischen den Werten meines Gegenübers und meinen eigenen zugunsten meiner Werte zu entscheiden. Diese Entscheidung ist für den anderen ärgerlich oder enttäuschend, jedenfalls nicht befriedigend. Und wenn ihm sein Thema wirklich wichtig war, dann wird er Dein NEIN möglicherweise nicht stehen lassen, sondern mit Ärger oder vielleicht auch mit Charme versuchen, doch noch ein JA zu kriegen.

Ein anderer kämpft vielleicht nicht, sondern akzeptiert die Nichterfüllung seines Wunsches und ist dann eben enttäuscht. Das ist zwischendurch auch völlig in Ordnung. Sicherlich vertragen viele Beziehungen, sowohl private als auch geschäftliche, ein durchaus spürbares Maß an Enttäuschungen, ohne daran zu zerbrechen.

Und – ich finde, es lohnt sich bisweilen zu prüfen, ob es nicht andere Möglichkeiten gibt, mit einem solchen (Mini-)Konflikt so umzugehen, dass es keinen Verlierer gibt.

Ich möchte Dir dazu gerne eine Technik vorstellen, die ich sehr schätze. Ich nenne sie mediativ NEIN sagen mit der AIKIDO-Technik.

Aikido gilt als friedfertige Kampfkunst, die der Unversehrtheit des Angreifers genauso viel Bedeutung beimisst, wie der Unversehrtheit des Verteidigers.

«Die wahre Kunst des Aikido besteht nicht allein darin, einen Angreifer, wenn nötig, unerbittlich zu bezwingen, sondern ihn so zu führen, dass er freiwillig seine feindliche Einstellung aufgibt.» (Morihei Ueshiba)

Nein sagen 1

Die Bedeutung der drei Silben im Wort AIKIDO bieten nicht nur einen Blick hinter die Kulissen
dieser Kampfkunst, sondern sie liefern auch die kommunikativen Schritte, die aus dem kurzen konfrontativen oder dem schwachen rechtfertigten NEIN ein souveränes unwiderstehliches
NEIN machen.

Lass mich diese kommunikativen Schritte anhand zweier Beispiele demonstrieren, um anschließend das zugrunde liegende Muster herauszuarbeiten:

Beispiel 1 im privaten Kontext:

Meine Freundin fragt mich, ob wir uns nächste Woche abends mal auf ein Glas Wein treffen wollen, wir haben uns schon so lange nicht mehr gesehen. Ich antworte: „Du würdest unsere Freundschaft gerne wieder mehr pflegen und das am liebsten möglichst bald und in entspannter Stimmung, nicht wahr?“ Vermutlich wird sie nicken. „Okay… Ich bin gerade viel geschäftlich unterwegs, deshalb sind mir die Abende zuhause bei meinem Liebsten im Moment heilig. Hm, was hältst Du davon, wenn wir uns nächste Woche morgens oder am späten Nachmittag mal zum Walken treffen? Gern auch für ein bis zwei Stunden. Da wäre ich sofort dabei!“

Beispiel 2 im beruflichen Kontext:

Meine Teilnehmer wollen am letzten Seminar-Tag früher Schluss machen, um ihre gebuchten Züge/ Flüge zu erreichen und dazu diesen letzten Seminar-Tag eine Stunde früher beginnen. Ich antworte: „Ihr legt also Wert darauf, entspannt und wie geplant nach Hause zu kommen und gleichzeitig hier nichts zu verpassen.“ „Genau!“ wird der eine oder andere sagen. Meine Worte: „Hm, ich bin vieles, aber definitiv kein früher Vogel. Und da mir wichtig ist, dass Ihr mich in Bestform erlebt, bin ich eine Stunde früher am dritten Tag nicht dabei. Wie wäre es stattdessen damit: wir hängen heute und morgen jeweils eine halbe Stunde hinten dran. Einverstanden?“

Vielleicht hast Du ja bereits den Dreiklang erkannt, der hinter diesen beiden Beispielen steckt? Hier ist das Muster, dem ich in solchen Fällen folge:

Nein sagen 2

Ich habe noch nie erlebt, dass wir mit diesen kommunikativen Schritten nicht auf eine gute Lösung gekommen wären, die für beide Seiten befriedigend war. Vielleicht war meine erste Idee nicht immer DIE Lösung, aber die beiden Schritte davor laden jeden ein, den Lösungsraum weiter zu ergründen.

Mit der AIKIDO-Technik mediativ NEIN sagen bedeutet eigentlich nur, den Konflikt auf die Werteebene zu führen, denn dort liegen die Samen für viele großartige Alternativen zu JA oder NEIN. Und darüber hinaus findest Du dort den Stoff, aus dem Vertrauen und Sympathie gemacht sind. Das macht das mediative NEIN so unwiderstehlich.

Was brauchst Du, um die AIKIDO-Technik spontan anwenden zu können?

  1. Du solltest die Werte und Emotionen Deines Gegenübers erkennen und spiegeln können.
  2. Du solltest wissen, was Dir wichtig ist. Für alle Fälle: Hier findest Du unsere Werteanalyse.
  3. Hilfreich sind Ideen für einen Konsens. Die musst Du aber nicht unbedingt haben. Ich hätte in beiden Beispielen statt meiner Idee auch nur eine den Lösungsraum öffnende Frage stellen können: „Hm, wie könnten wir das denn alles wunderbar unter einen Hut kriegen?“

In meinen Konflikt-Trainings ist die AIKIDO-Technik eine von dreien, die meine Teilnehmer lernen und trainieren, um mediativ mit Mini-Konflikten, täglich grüßenden Murmeltieren und Eisbergen von großer Tiefe umzugehen. Wenn Du die anderen beiden Techniken lernen willst, lass uns sprechen!

Bis gerne bald mit den herzlichsten Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier in München,

Deine Sabine

Setz Dich auf den Patientenstuhl!

Hallo und Servus aus München!

Sag, liegt Dir die Kundenzufriedenheit Deiner Kunden, Klienten, Mandanten und Patienten am Herzen?

Gut!

Und Du tust daher vermutlich auch einiges, um die Werte Deiner Kunden zu erkennen und zu erfüllen?

Gut!

Wie aber sieht es mit der Atmosphäre in „Deinem Laden“, in Deinem Team, aus?

Lässt diese Deine Kunden auch zufrieden sein?

Fühlen sie sich bei Euch wohl?

Oder hast Du den Blick hierfür möglicherweise verloren?

Darum soll es heute gehen.

Ich habe für dieses Thema einen konkreten Anlass:

Innerhalb weniger Tage habe ich mich neulich mehrfach kurzfristig in der Praxis meines Zahnarztes wiedergefunden. Ich schätze meinen Zahnarzt sehr. Nicht nur, weil er herzlich und ausgesprochen kompetent ist, sondern auch, weil er zusätzlich empathisch ist. Außerdem gelingt es ihm, dass diese Werte zugleich die Handlungsmaxime für sein Praxisteam sind.

Jahr ein Jahr aus konnte ich das als Patient spüren und erleben.

Bei meinen letzten Besuchen erlebte ich jedoch etwas, das meine Zufriedenheit spürbar geschmälert hat.

Zuerst einmal stellte ich fest, dass die Praxis eine Gemeinschaftspraxis geworden ist. Der dort angestellte Zahnarzt hatte sich selbständig gemacht und einige Damen waren im Mutterschutz.

Es war also eine neue Ärztin samt Team in die Praxis mit eingezogen.

Die Ärztin wirkte auf mich ebenfalls kompetent, herzlich und empathisch.

So weit, so gut.

Auch konnte ich mich rund um meine Behandlungen überhaupt nicht beschweren.

Was jedoch sehr schnell deutlich wurde, war die Tatsache, dass die alten und die neuen Kollegen noch keinesfalls ein Team waren. Die Resonanz, die sie als Gruppe ausstrahlten, hatte nichts mit dem von mir bisher Erlebten zu tun. Zu mir als Patientin waren zwar alle freundlich und ausgesprochen zuvorkommend, doch war ich mehrfach unfreiwillig Zeuge von Kompetenzgerangel und dem Austausch von kleinen Sticheleien im Helferinnen“team“.

So etwas fühlt sich für mich und sicher auch für den einen oder anderen Patienten beklemmend und unangenehm an.

Es wirkt sich unmittelbar auf die Zufriedenheit als Patient aus, wenn dadurch dessen Werte tangiert werden.

Andererseits ist das, was ich erlebt habe, völlig natürlich und normal.

Keine neu zusammen gewürfelte Gruppe arbeitet „einfach mal so“ sofort leistungsstark als Team zusammen.

Niemals.

Selbst Teams, die schon lange leistungsstark zusammengearbeitet haben, erleben Störungen, wenn sie systemische Bedrohungen oder Veränderungen durchleben müssen, wenn zum Beispiel Einzelne das Team verlassen oder neue Mitglieder hinzukommen. Besonders deutlich wird dies, wenn die Führungskraft selbst wechselt oder das gesamte Unternehmen einen Fusions- oder Change-Prozess durchläuft.

Jedes Teammitglied, auch wenn es noch so „vernünftig“ mit der Veränderung umgeht, durchläuft bei jeder dieser Veränderungen immer wieder bestimmte Phasen, bis dann irgendwann das gesamte Team hoffentlich einen Zustand der maximal leistungsfähigen Zusammenarbeit erneut erreicht. Das ist ein ganz natürlicher Prozess.

Und dessen Dauer, also die Zeit, bis diese leistungsfähige Zusammenarbeit wieder erreicht ist, lässt sich durch gezielte Maßnahmen verkürzen.

Leider wird bei Fusionen oder systemischen Veränderungen den technischen Notwendigkeiten und den fachlichen Anforderungen zu häufig eine höhere Priorität eingeräumt als dem menschlichen Change-Prozess.

Und so tritt in dieser Zeitspanne (die auf manche Teams unerträglich lang wirkt) neben der verringerten Leistungsfähigkeit ein weiterer Effekt ein: die negative Wirkung nach außen!

Wie bei meiner Zahnarztpraxis.

Die Teams wirken in dieser Findungszeit trotz aller Bemühungen oft nach außen belastet und sorgen zu lange für eine verunsichernde und manchmal beklemmende Resonanz.

Bei ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Kunden.

Je früher und eleganter sich Unternehmen, Abteilungen, Teams/Gruppen, selbst Kollegen-Duos bei solchen Veränderungsprozessen begleiten lassen, desto besser.

Sabine Grüner, unsere Spezialistin für kulturelle Umsetzungsprozesse, begleitet neben unseren großen Fusions- und Change-Projekten als ausgebildete Mediatorin auch kleine Gruppen, wie zum Beispiel Vorstandsteams oder Abteilungen.

Denn auch ein kleines Vorstandsteam durchläuft diesen Prozess, ebenso wie eine Abteilung, ein Vertriebsteam, ein ganzes Unternehmen oder wie eben beschrieben eine Zahnarztpraxis.

Ein solcher kultureller Veränderungs-Prozess lässt sich grob gesagt in vier unterschiedliche Phasen unterteilen und das gängige Bild hierfür ist die Teamentwicklungsuhr.

HIER kannst Du nachlesen, an welchen Anzeichen Du die einzelnen Phasen erkennst und Du erfährst, was emotional intelligent und hilfreich ist, damit der Prozess zu den „unangenehmen Uhrzeiten“ deutlich zügiger läuft und der Moment der leistungsfähigen Zusammenarbeit möglichst schnell erreicht wird.

Denn hier gilt tatsächlich etwas, was sonst nirgendwo funktioniert: Durch das Ziehen am Grashalm wächst das Gras dann tatsächlich schneller!

Jedes Team-Mitglied kann hierfür etwas tun und den Prozess beschleunigen.

Zudem sorgt das Modell für Versöhnung mit dem Ist-Zustand, wenn sich die Arbeitszeiten im eigenen Team aufgrund der aktuellen Auseinandersetzungen gerade schwer anfühlen.

Zurück zum Team meines Zahnarztes:

Dieses Team hat tatsächlich gemeinsam am Grashalm gezogen.

Sie haben sich inzwischen Zeit füreinander genommen, haben vieles geklärt und ich bin sicher, dass ich als Patient dies bei meinem nächsten Praxisbesuch auch wahrnehmen werde.

Und darauf kommt es an.

Setz Du Dich doch auch zusammen mit Deinen Kollegen einmal auf den Patientenstuhl in Eurem Business!

Welche Resonanz strahlt Ihr als Team Euren internen oder externen Kunden gegenüber aus?

Wo befindet Ihr Euch auf der Teamentwicklungsuhr nach der letzten Veränderung?

Was könnt Ihr noch tun, um als Team in der Zusammenarbeit noch leistungsfähiger zu werden?

Ich wünsche Dir und Deinem Team beim „am Grashalm ziehen“ viel Versöhnung, Erfolg und am Ende viel Freude.

Die internen und externen Kunden werden es Euch danken!

Herzliche Grüße aus dem emotional-intelligenten Hauptquartier,
Deine Irena

Muss es in Management-Teams immer einen geben, der das letzte Wort hat?

Hallo, liebes EQ-Netzwerk!

Ich erinnere mich an eine Mediation, die Markus, Irena und ich uns vor Jahren gegönnt haben, als wir das Gefühl hatten, uns als Management-Team von EQ Dynamics höchst emotional und ausdauernd im Kreis zu drehen. Der zweite Tipp, der uns nach der Anhörung unserer jeweiligen Positionen gegeben wurde, war: Ihr braucht einen Vorstandsvorsitzenden!

Ich kann mich noch gut erinnern an die Perplexness und anschließende Empörung, in der wir uns sehr einig waren, als man uns sagte: Es muss immer einen geben, der das letzte Wort hat.

Unsere erste Reaktion war: Das kommt überhaupt nicht in Frage! Keiner von uns wäre bereit gewesen, sich einem der beiden anderen auf diese Weise unterzuordnen. Bei aller Liebe geht es auch bei uns um Macht. 🙂

Dann haben wir uns eine Lieblingsfrage von Markus, mit der er mich auch heutzutage noch gerne provoziert, damals einhellig zu dritt gestellt: Ist das überhaupt so?

Muss das wirklich so sein, dass ein Einzelner am Ende alle strategischen Entscheidungen allein trifft? Ist das eine notwendige Bedingung für den Erfolg eines Management-Teams? Ist das denn überhaupt sinnvoll? Schaden wir damit der Qualität unserer Entscheidungen nicht eher?

Wenn man uns sowas sagt, damit auf Skepsis und Zweifel trifft und es doch unerbittlich stehen lässt, dann stimuliert das bei uns die Energie zum Gegenbeweis. Den treten wir seit inzwischen bestimmt fünf Jahren erfolgreich an. Und es sieht so aus, als ob es uns immer besser gelingt, Entscheidungen effizient gemeinsam zu treffen und dann auch erfolgreich umzusetzen. Wir fühlen uns als Management Team inzwischen sehr wirksam. Insofern hat sich die Mediation indirekt gelohnt.

Seitdem blicken wir auch anders auf die Zusammenarbeit in Management-Teams, die wir begleiten und stellen fest: Für die Top-Teams größerer Unternehmen lohnt es sich noch viel mehr, die Qualität ihrer Zusammenarbeit kritisch zu beleuchten. Die Komplexität in diesen Teams ist ja normalerweise weit größer als bei uns: dort haben wir es nicht nur mit der wachsenden Komplexität und Unvorhersehbarkeit unser aller Umfeldes zu tun – globaler Wettbewerb, technologischer Wandel, Änderungen der politischen Landschaft und der Finanzmärkte sind nur einige zentrale Umweltveränderungen, die uns alle betreffen. Auch die interne Komplexität innerhalb dieser Unternehmen wächst. Insbesondere in Großunternehmen sorgt das immer kleinteiligere Expertentum für eine soziale Komplexität, die sich aus den unterschiedlichen und oft widersprüchlichen Glaubenssätzen, Werten und Identitäten und daraus resultierenden Zielen und Verhaltensmustern aller Beteiligten ergibt.

Wie soll ein Einzelner in diesem komplexen Umfeld wissen, was die richtige Entscheidung ist? Welcher Kapitän wagt es noch, den allmächtigen Messias zu geben, der das Schiff in ausschließlich unbekannten Gewässern ganz allein heil durch jeden Sturm navigiert? Übrig bleiben die unter uns mit den mächtigsten narzistischen Persönlichkeitsanteilen.

Eine 2012 von IBM durchgeführte globale Studie mit über 1700 Unternehmensleitern bestätigt die Demut, die in Vorstandsetagen eingekehrt ist: fast 60 % der Befragten erklären darin das „Führen im Team“ als die drittwichtigste Kompetenz für die Unternehmensleitung – nach „Kundenbegeisterung“ und „inspirierender Führung“. Hier gelangen Sie zu einem Präsentations-Video der Studie!

Doch so attraktiv die Vorstellung des gemeinschaftlichen Führens auch klingt, Management-Teams eilt ein eher zwiespältiger Ruf voraus; die Rahmenbedingungen für eine exzellente Zusammenarbeit an der Unternehmensspitze sind eben auch alles andere als einfach:

  • Spezies Top-Manager: Häuptlinge, leistungs- und wettbewerbsorientierte Alphas, deren Erfolg auf individueller Leistung und individueller Verbesserung basiert
  • Teamgröße/ Verweildauer: Tendenz zu immer kürzerer Zugehörigkeit und große Leitungsgremien (mehr als 8 Personen) erschweren den Teambildungsprozess
  • Struktur: Defacto-Entscheidungs-Macht des Vorstandsvorsitzenden und persönliche Souveränität der Mitglieder bilden Drahtseil, auf dem Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden müssen
  • Mangel an Werkzeugen zur Bewältigung hyperkomplexer Situationen: Downloading, Debatten und Diskussionen beherrschen die Zusammenarbeit in Top Teams
  • Fokus auf Sachthemen: Das WAS bestimmt die Management-Team-Agenden, WIE Informations- und Kooperationsprozesse zu gestalten sind und Umsetzung gezielt zu steuern ist, wird selten oder gar nicht verhandelt
  • Entscheidungsdruck/ Zeitnot: viele Punkte von überbordenden Tagesordnungen werden nur noch abgesegnet, das innere Commitment der weniger informierten Mitglieder des Management Teams schwindet
  • Kontraproduktive Management-Systeme: hohe Bereichsprämien bilden den unterstützenden Rahmen für Silo-Denken, aber nicht für eine exzellente Gesamtperformance von Management-Teams

Vor diesem Hintergrund ist es also nicht verwunderlich, dass wir die Arbeitsfähigkeit derartiger Führungsteams als entscheidenden Engpass erfolgreicher Unternehmensführung erleben. Deshalb erfordert es auch einige Anstrengung, an der Top-Team-Performance zu arbeiten. Wenn man allerdings die Wirkungen gut oder schlecht funktionierender Top-Management-Teams verfolgt, landet man unmittelbar bei der Motivation der Mitarbeiter, bei der Unternehmenskultur und schließlich ultimativ bei der Unternehmensperformance. Der Aufwand lohnt sich also – für alle!

Der Schlüssel, um aus kollektiven hinderlichen Verhaltensmustern im Management-Team auszubrechen, kann keine individuelle Leistung sein. Niemand verlässt das Spielfeld, um von der Tribüne aus zu prüfen, was da unten genau vorgeht, während Kollegen und Konkurrenz einfach weiterspielen! Wenn Management-Teams ihre Wirksamkeit verbessern wollen, dann müssen sie eine Art gemeinsames Reflektieren, Entscheiden und Handeln praktizieren, die hinderliches Verhalten immer wieder unterbindet oder konstruktiv bearbeitet.

Dazu müssen Vorstand und Management-Team vor allem die Fähigkeit zum disziplinierten Meta-Dialog entwickeln. Der ist nötig, um hinderliche Verhaltensmuster – individuelle oder kollektive – dem Team und dem Einzelnen bewusst zu machen und konsequent gegenzusteuern. Und dieser Meta-Dialog muss zu einem ebenso selbstverständlichen Teil der Management-Team-Agenda werden wie Diskussionen zu aktuellen Geschäftsergebnissen oder zur Strategie.

Es kostet Überwindung und Disziplin, diese Praxis einzuüben und zu pflegen. Wir begleiten Management-Teams gewöhnlich anhand aktueller strategischer Entscheidungen. In mehreren Lern- bzw. Übungsschleifen lenken wir dabei die Aufmerksamkeit des Teams auf kritische Situationen, in denen das Risiko zu scheitern besonders groß ist, und erarbeiten Verhaltensweisen, mit denen das Management-Team seine Chancen erhöhen kann, diese Situationen gemeinsam zu meistern. Ziel ist es, diese Praxis anhand konkreter Bezüge zur laufenden Zusammenarbeit so zur Routine werden zu lassen, dass sie im Alltag und in kommenden Projekten beibehalten wird.

Wie steht es um die Performance Ihres Management-Teams? Prüfen Sie sich gerne selbstkritisch mit unserem Management-Team-Performance-Test: Hier gelangen Sie zum Performance-Test!

Im Anschluss an den Test finden Sie unsere Bewertung und Handlungsempfehlungen. Viel Vergnügen beim Härte-Test Ihres Management-Teams wünscht Ihnen

mit herzlichen Grüßen aus dem emotional intelligenten Hauptquartier,

Sabine Grüner